¿Por qué más del 50% de las adquisiciones por crecimiento externo fracasan y no crean valor?
Por qué tantas empresas no consiguen crecer en el exterior, traspasos de empresas en España
La oportunidad de adquirir una empresa o de fusionarse con otra suele considerarse una forma rápida de crear una empresa más grande y, por tanto, más fuerte.
Sin embargo, la nueva entidad resultante y sus beneficios no son la suma de sus partes, sino que a veces pueden dar lugar a la destrucción de valor.
Tratar de entender las razones de estos fallos es la mejor manera de identificar los riesgos potenciales. Una vez identificados, estos riesgos nos permiten darnos cuenta de que no siempre se trata de negociar las mejores condiciones financieras y legales…
Un alto índice de fracasos
Las adquisiciones de empresas nunca son fáciles. Al menos el 50% no cumple sus objetivos y expectativas iniciales, lo que a veces da lugar a costosas transacciones. Según un estudio de KPMG, el 83% de las fusiones y adquisiciones no han producido ningún beneficio, y más de la mitad han reducido el valor en lugar de aumentarlo. Las empresas emprenden fusiones y adquisiciones por diversas razones, pero todas entran en el proceso de adquisición para crear valor. Entonces, ¿por qué fracasan tantas adquisiciones?
No es descartable que a menudo dediquen más tiempo a encontrar un acuerdo adecuado y ventajoso que a las acciones necesarias para combinar los puntos fuertes de las dos entidades y a analizar las consecuencias funcionales del acuerdo.
Las dos principales razones del crecimiento externo
Los motivos para adquirir empresas en caso de crecimiento externo pueden clasificarse en dos áreas: motivos «operativos» y «de apoyo».
El término «operativo» engloba todas las áreas y actividades relacionadas directa e indirectamente con la anticipación y satisfacción de las necesidades de los clientes, mientras que el «apoyo» proporciona los recursos necesarios, es decir, compras, finanzas, informática y personal.
Aunque la integración de sistemas informáticos diferentes e incluso incompatibles puede ser un problema importante, es probablemente la integración de las respectivas culturas operativas la que conduce al éxito o al fracaso de la organización combinada resultante. La integración de las compras, las finanzas y el personal puede ser difícil, pero como estas organizaciones no se centran en el cliente, el cambio necesario puede requerir sólo un cambio de procedimiento más que un cambio de cultura y actitud.
Para la función de ventas, responsable de generar los ingresos de la empresa, la absorción, integración y consolidación de dos organizaciones de ventas anteriormente separadas es más difícil debido a la diversidad de actividades que conlleva. Las fusiones y adquisiciones generan una serie de oportunidades, pero con posibles consecuencias. Las oportunidades pueden incluir el aumento de los ingresos y la cuota de mercado, así como la mejora de la rentabilidad a través de la racionalización de la organización y los costes.
¿Por qué no adquirir un competidor directo?
Si la empresa fusionada o adquirida es un competidor, el beneficio será haber eliminado a un competidor con el potencial de ganarse a sus anteriores clientes. Sin embargo, la integración y la racionalización de productos que antes competían entre sí no garantizan la retención de toda la base de clientes adquirida. Las adquisiciones y fusiones pueden atraer a nuevos clientes, pero no hay garantía de que los clientes fieles de la empresa adquirida sigan comprando los productos alternativos ofrecidos.
Para las empresas de servicios, el principal activo es probablemente su personal cualificado y experimentado. Si, por la razón que sea, el personal se marcha antes o después de la adquisición, el comprador se arriesga a hacerse con una empresa sin activos humanos, una inversión costosa y vacía en la que el activo deseable ha desaparecido de hecho.
Olvidar a los empleados y a los clientes suele ser fatal
El éxito de las fusiones y adquisiciones depende en gran medida de la reacción de los respectivos clientes y empleados. Todos los clientes deben ser informados de cómo les afectarán los cambios, especialmente en lo que respecta al mantenimiento del producto y los servicios en los que han confiado.
Para adquirir con éxito una empresa de otra, los directivos de ambas entidades implicadas deben realizar un análisis de impacto de las siguientes cuestiones:
En la empresa adquirida, ¿cómo se combinarán la organización del personal, la cultura y los procedimientos de las entidades?
¿Cómo deben integrarse y racionalizarse las organizaciones de las dos empresas? ¿Hay un plan de acción?
¿Cómo se pueden fusionar las respectivas líneas de productos/servicios? – Si se dejan de fabricar algunos productos, sus clientes actuales podrían irse a otro sitio, lo que reduciría el aumento previsto de la base de clientes y la cuota de mercado.
Si la empresa adquirida está en un mercado diferente, relacionado o no, ¿cómo debe gestionarse el aspecto comercial? ¿Seguirá siendo independiente pero dependerá del director comercial, o puede fusionarse y racionalizarse parte de la organización de apoyo para mejorar la rentabilidad y la eficiencia?
Si la gama de productos/servicios adquirida se encuentra en un mercado completamente diferente, debe evaluarse en función de su propia demanda de clientes, su rentabilidad y también su desarrollo en el mercado.
Si la gama de productos/servicios adquirida existe en el mismo mercado, debe evaluarse en función de sus puntos fuertes y débiles en comparación con sus propios productos. ¿Cómo se comparan los productos/servicios adquiridos con la gama existente? ¿Son estos productos/servicios competidores directos? En caso afirmativo, ¿cuáles son mejores que los productos existentes y podrían integrarse en la gama de productos? ¿Algunos de los productos adquiridos son complementarios a los existentes y, por tanto, podrían utilizarse para ampliar la gama de productos existente?
Muchas empresas tienen culturas y prácticas empresariales diferentes, por lo que la integración lleva tiempo. Los cambios repentinos e importantes pueden desmoralizar al personal y causar resentimiento, lo que conduce al desinterés y la confusión. Mantener la moral y el compromiso de los empleados es esencial para minimizar el impacto de la reorganización en los empleados y los clientes, al tiempo que se mantienen los niveles de servicio al cliente.
Mantener la moral y el compromiso de los empleados mediante una comunicación periódica y eficaz ayuda a evitar rumores perjudiciales y desestabilizadores. También es necesario mantener a los clientes informados de los cambios para mantener su confianza.
El éxito de una adquisición de empresas depende de unos objetivos claros, en términos de sinergias y resultados financieros esperados, de un plan claro para su ejecución y del liderazgo de ambas entidades que implementen el proceso. Por lo tanto, la motivación y la implicación efectivas de todo el personal de las dos empresas constituyentes, especialmente de los que participan en la consecución y el mantenimiento de los negocios y los recursos, son esenciales para el éxito de la adquisición y para el aumento de los ingresos rentables.